一、前言

生产计划和控制是生产系统运作的核心环节，一个稳定、可行、动态、可控的生产计划，是确保高效生产的基础。

但是，如何做好一个切实可行的生产计划，在高度不确定性的环节下，是件困难的事情。

二、核心步骤

生产计划和控制的编制，需要方法论。但是不论采用何种方法，必然需要一定的步骤来实现。

生产计划和控制的核心步骤如下：

2-1 主数据准备

生产计划和控制首先是基于数据的管理和控制，必然需要对生产计划和控制的数据需要准备和清洗。

需要准备和清洗生产计划和控制主数据如下：

2-1-1 静态数据

需要准备和清洗好以下静态数据：

1）物料编号

需要科学定义好物料编号，确保“一物一码”，严格避免“一码多物”、“一物多码”的现象。

科学的物料编码，需要按照物料的本质分类，实现大类、种类、小类的区分，规格以流水码区分为好，一般是9-11位的全数字码最佳。

2）BOM

需要维护和校正好BOM，因为BOM错误，不仅会买错（错误、多买、少买），而且为齐套投料造成极大的困扰。

BOM的编制、变更、录入和审核需要有严格的流程，尤其是BOM变更和迁移比较频繁（BOM寿命比较短）的业务场景，BOM的准确性维护是一个严重的挑战。

3）标准工时

产线、机台和人员作业产出，均取决于产品的小时产出率，所以标准工时是控制投料的关键参数。

标准工时可以采用PIE人员现场观察（秒表）计时获得，也可以通过累计产出计时获得。标准工时需要与自制件的物料编号绑定，即每一个自制件的物料编号，需要编制一个标准的工艺路线，并设定工序的标准工时、默认设备（设备组），以动态计算设备、产线的负荷。

4）ERP需要设置的其他参数

需要及时维护好安全库存量、最低量、最高量、经济订货批量、最小批量增量、委外/采购前置周期等参数。

安全库存值的设置与前置周期、前置周期内的最大消耗量有关，不仅需要科学计算后设置，还需要依据业务过程的变化而调整。

2-1-2 动态数据准备

生产计划和控制的动态数据准备，是重中之重的工作，而且是最关键的日常工作之一，必须（最好）在ERP等相关信息系统中维护。 1）ERP标准单据维护需要及时维护好ERP系统的中的“销售订单”、“生产任务单”、“委外订单”、“采购订单”。其一，MRP需要根据“销售订单”的录入，及时单-单进行MRP运算，确保生产任务、委外和采购任务的及时下达。第二，关闭需要定时（至少每周）对销售订单、生产任务单、委外订单、采购订单及相关的出入库单据，进行清理，手工关闭不能自动关闭的单据，做到“日清月结”，保障数据的干净、清洁。2）即时库存必须确保即时库存瞬间局的准确，做到账实相符，其准确率需要达到A类（体积大/价值大）100%、B类（易清点/价值中）100%、C类（混合包装/低值）98%以上，确保MRP和领发料的准确。3）完工日报表需要及时采集车间、产线和机台作业进度，完工日报表是最好的方式：每个作业单元（计件工人、计件小组、计件班组）最低限度按照每天进行工序任务的报工，建立起日期 — 作业单元（计件工人、计件小组、计件班组）— 工序任务完成量 — 生产任务单 — 销售订单的关联关系。

完工日报工，不仅是计件工资结算的依据，更是进行生产任务和订单进度控制最基础和最基本的控制环节。完工日报表，还可以随生产任务、工序记录各类异常：设备、模具、工装、设计、作业、来料等质量异常，是收集问题的起点，也是持续改善的起点。

2-2 主计划（完工计划）编制

准备好主数据后，可以编制生产计划了。

2-2-1 确认客户需求

确认需求是编制生产计划的第一步。一般而言，工厂是MTO（订单式）、MTS（备库式）的混合模式。订单式（MTO）模式时，客户订单就是客户需求，具有非常明确的需求的品种、需求的时间、需求的数量（隐含了技术和质量指标）。备库式（MTS）模式时，俗称的是补库模式，其客户需求的表现模式，是内部的补库订单，或称之为预测订单。很多企业还会把这个需求做的更加复杂些，分为“销售订单”、“备货订单”、“补库订单”、“备料订单”等方式，本质还是“订单”、“备库”两种。备库式（MTS）采用预测方式确认需求时，最好采用滚动预测方式：即按照一个“固定的预测周期（如三个月）”、“固定的预测间隔（如间隔两周）”实现滚动预测，并锁死预测、和预测校正的方法，以确保预测的相对科学性。需求管理是十分重大事项，是确定PSI（P生产、S出运、I库存）的第一步，是非常核心的关键环节。

2-2-2 产销平衡

确定需求时，需要对物料供应、内部产能进行平衡。如果工厂上线了APS高级计划和排程，则这一过程相对容易：

1）确认需求并录入APS

2）APS运算并发出异常报表（延误警告报表）

3）调整需求并录入APS

4）APS重新运算并发出异常宝博鳌

5）循环1-2次

但是，如果没有APS高级计划和排程系统，需要手工进行需求、供应和产能的平衡，其标准步骤如下：

1）识别关键物料的供应量。

2）根据关键物料的供应编制投料品种、时间和数量，实现物料平衡。

3）再根据关键产能设备的约束，前后调整生产任务的投放，以满足产出的要求。

4）如果工厂是多车间的场景，则在车间之间的半成品仓作为缓冲，以平衡车间之间的关键产能设备制约间的冲突，用提前生产储备库存的方式，释放关键设备产能。

产、供、销售的平衡，是一项复杂的引擎计算过程，Excel的算力十分有限，所以只能以简化的方式进行：比如，产能采用平均产能、物料就核算关键物料等等，以降低计算难度。

2-2-3 编制完工计划

在产、供、销售平衡后，可以编制完工计划。

完工计划是一个预期计划，关键的假设如下：

1）不考虑客户需求变动、不考虑产能波动（预设的以外）、不考虑供应商波动，是正常情形下的正常产出。

2）或详细预排程或粗的预排程

编制完工计划的周期限制，需要根据业务状态来确定： 白酒的生产周期很长，大约需要5年的时间（60个月），所以主计划的周期至少为一年，并逐步分解。尤其是制曲、制酒和初勾兑，是完全的“推”过程，主计划的时间可以稍长，而成品酒的勾兑、包装过程，大约是10天，可以月来设计，甚至就是10天的循环计划即可，实现动态补库。汽车零部件行业则刚刚相反，主机厂一般仅仅提供单周锁定+双周滚动的需求计划，则汽车零部件企业不能编制较长期的主计划，而是编制两周的滚动主计划即可，即时响应汽车零部件企业在主机厂边上的库存需求即可。大量的OEM企业，由于承诺交期较长，一般是30-45天，甚至60天以上的周期，则可以编制以月（4周）的主计划（出运计划），以此形成月出运计划、周大滚动、三天小滚动一天所动的计划，逐步实现不确定-半确定-稳定-锁定的作业计划。日完工计划，还需要转换为开工计划。制造周期较长的，作业计划的锁定期要稍微变长，采用T+2、T+3模式。编制的完工计划，可以用“月计划”、“周计划”、“日计划”方式呈现。

2-3 物料控制

物料控制是组装类企业（物料驱动型企业）的控制关键，物料控制的关键是总装前的齐套性，而齐套性的控制关键是自制、委外和采购件的同步性，而控制齐套性的关键是自制工厂、委外供应商、采购供应商的优先顺序，形成了一个完整的逻辑链条。

图2-3-1 物料齐套性好的业务逻辑

为了增加齐套性，需要做好一下任务：

2-3-1 变更控制

组装类企业的变更控制，是经常发生但是非常麻烦的工作。由于变更引起的原因比较多，简单分析如下：

第一，客户变更

因为客户的客户需求发生变化，客户提出的对产品的包装、外观、结构或用料的变更。一般情况下，相关的工程师一定是变更相关的产品。

第二，设计变更

客户未提出变更，但是因为工程师设计的原因提出的变更，尤其是对产品性能、成本有较大影响的变更，一般都是会执行的。

第三，工艺变更

因为简化生产过程的需求，也会对产品的结构、用料、用量提出后变更，其目的是为了简化生产过程，简化员工作业或降低成本。在不影响产品整体性能和外观的情况下，经过客户允许也会法生产变更。

既然变更是客观存在，必须要面对该问题。

建议采用以下管理作业，降低变更对生产过程和销售订单交期的影响：

1）必须要做好新产品的量试，从源头上减少未来的变更 我自己管理工程的时候，对新产品的量试和量产有严格的控制程序，必须经过以下步骤“

（1）量试前评审，确定是否可以量试，做到相关技术资料的齐套

（2）生产技术部的“试做（2-3件）”，确认产品时间可行

（3）生产部组织老员工“小试（10-15件）”，确认熟练工人是否可以生产。

（4）“新产品发布会（量试前，相当于量试评审）”，再一次进行标准评审，生技部可以深度参与。

（5）量试，标准生产任务单的投料批次生产。 只有经过严格的量试流程，大货生产才可以顺利生产。

2）统一部门负责变更控制

变更控制是复杂过程，必须要一个统筹部门协同。

变更涉及到客户端成品、在途成品、在库成品、在制半成品、在库原料、在途原料、在制原料各个环节，没有统一的一个部门协同，基本无法有效控制。

只有在PMC统一协同下，理清变更所面临的困难，并适时发起变更，才可以做到。

3）PMC在掌握合适的时间实施变更

变更是对原有产品的，正常情况下是改善，是改进，原有产品是可以正常使用的。所以，变更要充分利用该要求展开。

正常情况下，变更时，物料状态越简单越好：

（1）老成品静止，不对已经完工的成品进行变更（或少变更）。

（2）供应商静止，供应商必须做好切换，停止旧的生产（或交货，或报废），在未接到开工通知前生产新的。

（3）清理工厂内的在制工单状态，清理生产线的物料和成品，等待技术部、生产技术和PMC的联合处理意见。

（4）清理未领料的库存物料并进行隔离和封存，等待处理意见。

（5）确定变更方案后，由PMC统一发出变更执行要求，正式实施变更。

4）PMC做好变更的统计并定时回顾，减少并改善变更控制方法

变更是一个日程工作项，但是也是一个可以控制和改善的项目。

变更的改善有两个方面：

（1）减少变更次数，尤其是重大变更次数

减少变更次数，需要从设计端、试产端两个方面来控制，而真正的源头是产品的设计和开发端，要从规范产品开发流程做好。

减少变更次数，还可以从严格量试流程控制。严格的量试流程，可以减少大货生产过程中的变更。

（2）改善变更控制流程

变更的控制还可以从变更控制流程做好，编制切实可行的变更控制流程，尽量减少变更带来的对生产、供应商的影响是可以从持续改善的。

变更的控制还可以从变更控制流程做好，编制切实可行的变更控制流程，尽量减少变更带来的对生产、供应商的影响是可以从持续改善的。

2-3-2 外购物料欠料控制

1）供应商管理

外购物料的欠料控制，管理好供应商是第一步，也是最关键环节之一。

需要建立起供应商的准入、考核和淘汰机制，留下优质的供应商。

需要建立起供应商的准入、考核和淘汰机制，留下优质的供应商。

供应商的准入，必须实现供应商的“正配”：即供应商生产的产品类型、质量水平、供应能力与工厂本身的产品特征、成品质量水平和采购量多少匹配，实现正确的配置。

随着工厂自身产品寿命的迁移，对采购件的需求也随着产品需求的变化而变化（技术要求、质量水平等），不一定所有的供应商的管理水平可以随着工厂的水平提高而提高，需要将此类供应商淘汰，以便拖累工厂本身的绩效。

2）采购模式控制

外购物料的采购，可以分为三种方式：单次采购（PTO）、库存采购（PTS）。 单次采购（PTO），有可以分为预测采购（PTF）、订单采购（PTO）。A、预测采购（PTF）：对于长采购周期物料，远远大于客户需求周期的物料（如IC，一般采购周期是36个月以上），必须采用预测采购的方式：即，对未来客户需求的产品进行预测，并根据预测的产品需求进行MRP运算，实现对关键物料的采购。

成品需求预测是需求确认控制的关键环节，预测管理（参考需求确认部分）是一门专门的科学，有兴趣的朋友可以参考《需求计划师》。需要注意的是，需求预测是需要滚动的，一般以两周、三周的滚动预测最常见，一周太短、四周太长，最常见的预测周期是两周。B、订单采购（PTO）订单采购是最常用的采购，如同家里的“青菜”、“新鲜鱼肉”的采购，一般是要用到了才采购。

订单采购一般是需要用的时候才购买，需要多少买多少。属于采购周期较短的专用物料。订单采购一般采用MRP方式实现。C、库存采购（PTS）库存采购是面向常用料的，如同家里的大米、酱油、食用油、食盐等标准产品的采购。

标准产品的采购，一般会采用经济订单批量、再订货点方式实现。在标准的MRP方案中，可以设置最小起订量、经济批量、最小批量增量等基本参数，运算MRP的时候自动产生需求。

3）相关需求量的控制

外购件的需求或欠料，一般通过MRP实现。 MRP时，有一下情形可以考虑：其一，订单物料的“单单+订单”和“固定周期+全数据”

1/单-单运算”

MRP可以是以每一个销售订单作为输入端进行运算，我称之为“单-单”模式。即新增销售订单后，以单一个小时订单为输入端进行单次的MRP运算。

单-单运算是比较大的好处时，可以实现“单-单”跟踪，查订单的物流齐套时，比较方便。

2/固定周期

另外一种方式是，固定时间+全单据运算。定时设置时间，进行系统内所有单据的运算，计算欠料并新增采购采购订单，全数据进行运算。

其二，订单物料的净需求和毛需求

1/净需求

如果基础数据不错，可以采用净需求计算方式计算欠料。

2/毛需求

如果基础数据不好，可以运算毛需求。但是，需要对毛需求进行校正，避免买多的物料。

其三、批次物料的可能性采购对于实现库存式采购的批次采购物料，可以采用动态库存管理方式，实现低库存和高可得性。 实现可得性采购，需要实现以下步骤首先，是区分订单物料和批次物料最好是研发部门对所有的物料进行区分，尽量将物料标准化，并实现批次采购。其次，批次物料的标识可以才ERP中对批次采购物料进行标识，可以在物料名称前添加【批】，让MRP专员很容易识别是订单物料还是批次物料。其三，MRP投放控制MRP时，对于【批】次物料，MRP时不要投放采购申请，仅仅需要投放【单】采购申请即可。第四，建立动态库存管理系统【专题讨论】

4）采购订单控制进行了“供应商的优化”、“物料需求量的控制”，需要对采购过程（采购订单）进行有效控制。

对采购订单有限控制，需要做好两个步骤：

其一，“日清月结”的单据有效性控制

需要对采购订单的尾数进行管理，尤其是采购订单的尾数进行控制，将供应商送料困难、工厂不需要的那些尾数进行情况，手工关闭采购订单，以保证单据的有效性。

其二，“采购订单”优先序跟踪

【单】次物料，需要对采购订单进行优先顺序排程的跟踪。而对于【批】次物料，可以根据库存缓冲量的高低进行排序，库存低的优先等级高，库存高的优先等级低。

采购员根据采购订单的优先顺序进行跟踪，确保优先等级高的物料先入库，将采购员的精力聚焦于优先等级高的采购物料，聚焦于外购物料的异常处理。

2-3-3 自制物料欠料控制为了满足包装和装配的物料需求，需要对前置车间的物料的同步性进行控制，以实现齐套性（产品的工单齐套、订单齐套的需求）。

自制物料的欠料控制，如要做好一下环节：

1）建立产能柔性

众所周知，工厂的管理要素为人、机、料、法、环、测（数据）6个环节。其中，人、机构成了产能，生产能力是有设备、模具、工装、场地和作业人员构成。对于加工类企业，即产能驱动型企业，产能要素是设备、模具为主，人工为辅。对于组装类企业，即物料驱动型企业，产能要素是人员为主，设备为辅。A、保持产能柔性由于产品时尚化、订单碎片化、供应链复杂化，订单对产能的需求柔性要求变高，迫使产能需要以多种柔性方式存在。一般产能柔性，可以从两个方便的体现：首先，快速换模（SMED）流水线的快速切线、设备的快速换型、压铸/注塑/冲压等的快速换模都是增加产能柔性的典型。快速换模（换型）可以在标准化、线内转线外、专职换线/换模人员且熟练化等方式实现，精益生产的方法论中有非常好的描述（建议大家参考精益生产相关的SMED相关资料）。需要说明的是，实现快速换模是一项长期的改善工作，丰田从几个小时缩短至几分钟，经历了几十年的时间（参考《流的传承》）。第二，全员培训作业员是产能最重要的构成要素之一，多能工的培养，是保证作业人员操作柔性的关键要素之一（多能工的培训和培养，参考精益生产相关资料）。第三，产线及布局改变 保持产能的柔性，另外一个途径是改变大产量的模式为小产线模式：该大批量的串联改小规模的并联。如变人数较多的流水线为人数较少的短线，用多条短线替代少量的大批量流水作业。记住：单机台并可以实现多工序的，是柔性最好的。如，四轴、五轴机加设备，比单功能、多机台串线的柔性要的多。第四，观念改变改变所有人都必须忙忙碌碌的才是真的观点，树立只要保持瓶颈资源忙碌即可，而非瓶颈的空余是产能保护的观点。根据TOC（约束理论）的观点，瓶颈产出是系统产出，非瓶颈的产出迁就瓶颈产出即可，即实现TOC（约束理论）的“小鸟哔哔”即可：该生产时就生产，不该生产就休息。